도서 소개

대한민국 일터 현장을 관찰 진단하고 문제점들을 짚어내고 일류 조직 문화를 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요한지를 제시해주는 책이다. 회사는 조직 문화 변화 관리의 필요성은 느끼지만 정작 어떻게 해야 하는지 잘 모르고 시도한다. 이 책에서는 문화의 개념을 짚어보고, 한국 문화를 이해한 뒤 한국형 일하기 좋은 기업의 조직 문화는 무엇일까를 제시한다.

  출판사 리뷰

여러분 회사의 복사기 옆에는 누가 앉아 있나요?
길거리를 걷다가 아무 기업이나 들어가 보자. 아마 자리 배치만 보고도 금방 누가 윗사람이고 누가 아랫사람인지를 알 수 있을 것이다. 팀장은 창가에 앉고 막내는 복사기 옆에 앉아 있다. 너무나도 익숙한 일터 현장의 풍경.
그런데 그런 너무나도 익숙하고 당연시 되는 자리 배치에는 정말 아무런 문제가 없는 걸까? 혹시 그런 이상할 것이 하나도 없어 보이는 자리 배치가 중요한 무언가를 의미하는 것은 아닐까? 이 책은 대한민국 일터 현장을 관찰 진단하고 문제점들을 짚어내고 일류 조직 문화를 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요한지를 제시해주고 있다.

혹시 ‘밥값은 해야지’라는 소리 들어보셨나요?
최근 우리나라 기업에서는 일터 조직 문화를 개선하려는 노력이 거세다. CEO들은 서슴지 않고 ‘사람이 가장 중요한 자산’이라고 말한다. 조직 내부의 소프트한 측면, 직원들이 일하는 자세나 조직에 대한 열정이나 업무 몰입 같은 것이 경쟁력 강화의 핵심 요소가 되는 시대이기 때문이다.
조직 문화를 바꾸는 다양한 변화관리 시도에도 불구하고 성공적인 사례를 찾기는 쉽지 않다. 일터 현장에 들어가 보면 ‘문화는 바뀌지 않는다’는 부정적 인식이 깊게 뿌리 박혀 있기 때문이다. 하지만 조직 문화를 바꾸지 않고서는 초일류 기업으로 거듭날 수 없다. 이제 조직 문화는 전략적 경영 관리의 대상이다. 그럼 한국 기업의 일터 현장은 어떤 모습일까? 사람들 사이에는 다음과 같은 대화가 흔하다.
“너네 회사는 다니기 좋으냐?”
“좋기는, 회사가 다 똑같지.”
사람들은 회사에 다니기 좋은가를 궁금해 한다. 일하기 좋은가를 묻지 않는다. 아주 노골적으로 적게 일하고 많이 받는 조직이 좋은 곳이라고 말하기도 한다. 하지만 정작 자신이 사장이라면 그렇게 생각할까?
사람들은 직장이 가족적이기를 바란다. 과연 가족적인 곳이 좋은 곳일까? 그렇지 않다. 분위기는 가족적인데 업무 협조는 제대로 이루어지지 않는다. 여기서 가족적이란 ‘적당히 봐주는 문화’의 다른 이름이기 때문이다. 공정성이 결여된 온정주의는 주고도 뺨을 맞는다.
회사는 조직 문화 변화 관리의 필요성은 느끼지만 정작 어떻게 해야 하는지 잘 모르고 시도한다. 선무당이 사람 잡는 격이다. 가장 대표적인 예가 ‘밥값은 해야지’이다. 비전 얘기는 1년에 한 번 나오는 데 반해 성과 얘기가 매일 나오고 수시로 밥값은 해야 한다는 말이 나오면 뭔가 꼬여가고 있다는 얘기다. 직원들은 곧 ‘우리가 어디 한두 번 경험했냐’고 생각하고 ‘맘대로 하라’는 식의 표현을 한다. 제대로 된 변화 관리를 하지 않았기 때문이다.

조직 문화 변화 관리 교육을 초등학생 대상으로 하나요?
실제 현장에서 변화 관리 교육들을 살펴보면 너무나도 상식적이고 그래서 거론할 필요도 없는 이야기들이 오고 간다. 반말하지 않기나 험담하지 않기 등을 교육하는 경우도 있다. 직원들이 그런 교육을 받으며 ‘우리가 초딩이냐?’고 항의하지 않는 게 놀라울 정도다.
조직에서는 가시적인 성과를 얻기 위해 변화 관리 프로그램들을 유행 상품을 쇼핑하듯 채택하고 맹신하곤 한다. 결국 조직 내부에는 냉소적인 기류만 팽배해지고 제대로 된 조직 문화 변화 관리는 이루어지지 않는다.
그럼 제대로 된 조직 문화 변화 관리를 어떻게 해야 하는가? 우선 기업의 조직 문화를 이해하기 위해 문화의 개념을 이해해야 한다.

기업 조직 문화를 바꾸기에 앞서 알아두어야 할 한국 문화만의 독특한 특징 5가지
이 책의 2장에서는 문화의 개념을 짚어본다. 조직 문화를 측정하는 데 왜 문화를 이해해야 할까? 실제 경영 현장에서 신뢰를 높여가는 방법은 각 문화의 독특한 경향을 무시한 채 글로벌 스탠더드만 들이대서는 불가능하기 때문이다. 따라서 먼저 한국 문화의 특징을 이해하는 것이 중요하다. 그 다음에 기업 조직 문화의 개선 방안을 찾을 수 있다. 그렇

  작가 소개

저자 : 박재림
서울대 졸업 후 서강대와 일본 교토대학에서 비교 문화를 연구했으며, 현재는 엘앤아이컨설팅에서 GWP 구현을 위한 변화관리 프로젝트를 수행하고 있다. 포천 100대 기업의 조직 문화 모델인 일하기 좋은 기업(GWP)개념을 국내에 전파하기 위해 ‘대한민국 훌륭한 일터’ 선정을 5년간 총괄 실행했다. 국내 200여 개 기업의 조직 문화를 진단하고 50여 차례 표적 집단을 인터뷰했다. 바람직한 조직 문화의 구현은 리더십과 무관할 수 없으며, 서번트 리더십이야말로 오늘날의 조직 환경에서 매우 강력한 리더십 철학이란 생각을 갖게 됐다.

  목차

1장 공정성이 결여되면 주고도 뺨을 맞는다
일류 직원들의 삼류 문화 | 헌법적 권리마저 가로막힌다 | ‘반말하지 말자’고 교육해야 하는가 | 권위주의 - 소통의 장애물 | 일 년에 한 번 듣는 비전 이야기, 하루에 한 번 듣는 성과 이야기 | 변화 프로그램 쇼핑하기 | 임금이 아니라 사또가 더 무서운 법 | 온정적인 문화는 ‘주고도 뺨 맞는’ 문화가 된다 | 권한 위임의 문제와 권한을 제대로 쓰는 문제 | 워크홀릭 vs 워크마니아 | 연고주의 근본 철학은 ‘우리까지 다 해 먹자’이다 | 의도가 순수하다고 면책될 수는 없어 | 팀장은 창문 옆, 막내는 복사기 옆 | 공장의 일상도 속앓이가 심하다 | 자부심은 어떻게 만들어지는가 | 무료한 반복과 즐거운 반복의 차이 | ‘복중견타’식 관리의 결과 | 일을 잘 해도 걱정, 일을 못하면 더 걱정

2장 팩트 사이에는 맥락이 있다
‘늑대 소녀’는 늑대인가 사람인가 | 우리의 영웅과 그들의 원흉은 같은 사람이다 | 문화는 비교를 통해서 파악되는 것 | 당신은 친구를 위해 위증하는가 | 조화로운 상태가 ‘강요’된다 | 장관이 왜 자전거를 타고 출근하나 | 말하는 것이 꼭 의미하는 것은 아니다 | 한번 상사는 영원한 상사 | 청문회에서 도덕성이 가장 발목을 잡는 이유 | 조직 문화에는 절대적 기준이 있다

3장 선물을 주고받으면 모두가 즐거워진다
문화 경쟁력 - 보이지 않기 때문에 값진 것 | 전략적인 경영관리의 대상 | 자동차에 부품이 있듯 조직 문화에는 요소가 있다 | 경쟁가치 프레임 - 퀸과 캐머론의 모델 | 경향성으로 이해하는 문화 - 트롬페나스의 모델 | 강한 조직 문화와 문화의 유지 | 일하기 좋은 기업은 만국 공통인가 | 신뢰와 다양성 - 보편적 가치와 시대적 가치 | 선물 교환 | ‘해바라기’를 제거해야 한다

4장 활동을 관리한다고 행동이 변하는 것은 아니다
변화의 파트너를 찾는다 |

  회원리뷰