도서 소개

㈜한독에서 40년간 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌고, 현재는 대표이사로 재직 중인 백진기 대표는 인사쟁이로서 수많은 인재를 발탁하고 성장시켜 왔다. 인재 전쟁의 최전선에서 얻은 지혜와 통찰을 이 책에 담았다. 인사 담당자로 시작해 대표가 되기까지, 수십 년간 사람과 일과 성장에 대해 치열하게 고민한 흔적이 글에 생생하게 녹아 있다.

저자는 회사란 으리으리한 건물이 아닌, ‘같이 근무하는 사람’이라고 말한다. 같이 근무하는 사람이 공력이 높으면 자석처럼 인재를 끌어당긴다. 당신은 인재를 끌어당기는 리더인가? 어떻게 그들이 몰입하고 성장하도록 도울 것인가? 이런 고민을 안고 현장에서 고군분투하는 리더라면, 이 책이 좋은 가이드가 되어줄 것이다.

  출판사 리뷰

“결국, 사람을 얻는 것이 전부다!”

대한민국 최고 인사 전문가
㈜한독 대표 백진기의 생생한 리더십 인사이트!

리더의 가장 큰 고민은 ‘사람’이다. 한 사람 때문에 조직 전체가 위태로워질 수도 있고, 조직 전체가 성장할 수도 있다. 누구를 뽑을 것인가, 어떻게 그들을 성장시킬 것인가 등 사람과 관련된 고민은 계속해서 리더를 따라다닌다. 더욱이 평생직장이란 개념이 사라진 요즘은, 고용의 주도권이 인재에게 넘어갔다. 인재가 몰리는 조직이 살아남을 것이다.
㈜한독에서 40년간 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌고, 현재는 대표이사로 재직 중인 백진기 대표는 인사쟁이로서 수많은 인재를 발탁하고 성장시켜 왔다. 인재 전쟁의 최전선에서 얻은 지혜와 통찰을 이 책에 담았다. 인사 담당자로 시작해 대표가 되기까지, 수십 년간 사람과 일과 성장에 대해 치열하게 고민한 흔적이 글에 생생하게 녹아 있다.
저자는 회사란 으리으리한 건물이 아닌, ‘같이 근무하는 사람’이라고 말한다. 같이 근무하는 사람이 공력이 높으면 자석처럼 인재를 끌어당긴다. 당신은 인재를 끌어당기는 리더인가? 어떻게 그들이 몰입하고 성장하도록 도울 것인가? 이런 고민을 안고 현장에서 고군분투하는 리더라면, 이 책이 좋은 가이드가 되어줄 것이다.

“사람을 움직이는 1%의 차이는 ‘리더’에게 있다”

40년 인사 전문가의 통찰과 지혜가 담긴
사람 중심 리더십 이야기

어느 날 일 잘하는 팀원이 사직서를 내밀면, 리더는 큰 고민에 빠진다. 이유가 뭐지? 빈자리는 어떻게 채워야 하지? 그런 와중에 다른 팀원이 가져온 결과물을 보니, 기대한 바와 완전히 달라 한숨이 나온다. 업무 지시가 문제인 걸까? 어떻게 해야 팀원들의 능력을 키워줄 수 있을까?
업무를 알맞게 나누고, 해당 포지션에 맞는 인재를 뽑고, 동기부여를 통해 생산성을 높이고, 직원들 간의 갈등을 중재하고 불만을 해소하는 등 리더의 업무는 대부분 ‘사람’과 관련된 것이다. 사람 보는 눈이 없는 리더라면, 모든 분야에서 어려움을 느낄 수밖에 없다. 그러나 직원의 잠재력을 알아보고 키워줄 수 있는 리더라면, 그 주위로 인재가 몰려들게 된다.
㈜한독에서 40년간 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌고, 현재는 대표이사로 재직 중인 백진기 저자는 수많은 인재를 발탁하고 성장시키면서 한 가지 결론에 이르렀다. “사람을 움직이는 1% 차이는 리더에게 있다.” 리더가 직원을 같은 주체로 보는지, 그저 자원이나 관리의 대상으로 보는지에 따라 모든 것이 달라진다.
《사람을 움직이는 1%의 차이》는 인재를 알아보고, 그들과 함께 일하고 성장하는 법에 관한 책이다. 인사 담당자로 시작해 대표가 되기까지, 저자의 경험에서 우러나온 지혜와 통찰이 책에 녹아 있다. 인재 전쟁의 최전선에서 치열하게 싸우며 얻은 인사이트는 생생하고 예리하다.

성장이 없다면 인재는 떠나간다!
인재를 끌어당기는 리더는 무엇이 다른가?

평생직장이란 개념이 사라진 대퇴사의 시대, 이제는 고용의 주도권이 회사가 아닌 인재에게 있다. 인재가 근무할 회사를 직접 고르고, 안 맞으면 훌쩍 떠나간다. 재능 있는 인재들을 끌어당기는 리더와 조직은 무엇이 다를까?
저자는 인재가 회사를 떠나는 이유를 ‘성장’ 때문이라고 설명한다. 개인의 성장 욕구가 채워지지 않을 때, 그리고 회사의 성장이 이루어지지 않을 때 회사를 떠난다. 그들이 생각하는 회사의 정체는 어떤 제품이나 건물이 아닌, 같이 근무하는 사람이다. 이 사람과 있으면 ‘나도 계속 성장하겠구나’라는 확신이 있다면 떠나지 않는다. 나에게 배움과 깨달음을 주는 회사, 동료, 상사여야 다닐 맛이 난다. 즉, 인재들이 성장할 수 있는 발판을 만들어놓는 것이 모든 리더의 핵심적인 목표다.
관리자, 임원, C-레벨 리더까지 다양한 자리에서 리더의 역할을 감당하고, 많은 기업인에게 코칭과 컨설팅을 했던 저자는 직원의 ‘잠재력’을 알아보는 것이야말로 리더의 필수 덕목이라고 설명한다. 물론 리더 본인이 먼저 직무 전문성을 기르는 것도 필요하지만, 사람에 대한 깊은 이해 또한 반드시 갖추어야 한다. 직원 개개인의 특성과 능력, 성과를 파악한다면 맞춤형으로 성장을 지원하고 동기부여를 할 수 있다. 고성과자와 저성과자는 성과관리도, 피드백과 코칭도, 보상도 모두 달라야 한다.
리더는 개인과 조직의 성장에도 관심을 가져야 한다. 그냥 해왔던 일만 계속한다면, 인재는 동기를 잃어버린다. 저자는 리더에게도 피드백과 코칭이 필요하다고 설명하며, 리더로서 성장할 수 있는 길을 알려준다. 이렇게 리더로서의 역량을 하나씩 쌓아가다 보면 조직 전체가 성장하고 변화된다. 세대 간 갈등과 내부 갈등 해결, 적절한 보상 제도 설립 등 리더로서 조직문화를 개선할 방법도 이야기한다.
지식과 이론만 가지고는 무수한 변화와 장애물이 있는 현장에 빠르게 대응할 수 없다. 이 책에는 전문지식은 물론, 직접 현장에서 부딪치면서 얻은 깨달음과 노하우가 담겨 있다. 다양한 문제로 막막해하거나 고군분투하는 중간관리자와 리더, 경영자라면, 저자의 조언을 살펴보자. 비슷한 고민 속에서 어려움을 헤쳐온 저자의 답이 리더로서 성장하는 데 큰 도움이 될 것이다.




리더는 두 가지 형태로 구분된다. 믿고 맡기는 유형과 하나부터 열까지 보고받는 유형이다. 자신이 ‘백락’이라고 생각하는 리더는 팀원들을 ‘잠재력 있는 팀원’이라고 판단할 것이다. 그러나 리더가 일을 차고 앉아 하나에서 열까지 챙긴다면, 딱 리더가 일한 만큼의 조직이 될 것이다.

지금은 직원을 선발하면 연봉 계약을 하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 플랜에 맞춰서 직원을 끼워 넣고 있다. 그러나 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목(擇木)을 한다. 근무할 회사를 고른다. 맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 좋다고 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것이라고 생각하는가?
고용권은 이제 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 있다. 패러다임이 전환되었다. 정말 고용권을 가지고 있는(회사를 선택할 수 있는 역량을 가진) 인재라면 회사에 어떤 것을 바랄까

  작가 소개

지은이 : 백진기
1984년에 한독약품(현 (주)한독) 인사과로 입사해 40년간 한독, 한독-사노피-아벤티스 인사 담당 임원, 한독약품 부사장을 역임하여 인사, 조직, 교육 및 노무관리를 이끌었으며, 현재 (주)한독 대표이사로 재직 중이다. 서울지방노동위원, 대한상의고용노동위원으로도 활동하고 있다.지난 40년간 기업 현장에 있으면서, 준비 없이 얼떨결에 리더가 되어 리더로서의 자격을 갖추기 위해 고군분투하는 많은 직원들을 보아왔다. 조금만 도와주면 리더의 역할을 할 수 있는데 포기하려는 후배들을 보며, 리더다운 리더가 될 수 있게 도와주는 것이 자신의 역할임을 깨달았다. 그래서 지금도 리더십과 관리 스킬을 쉽게 익힐 수 있는 방법이 무엇인지 항상 고민하고 연구한다. 코칭부터 강의, 워크숍, 컨설팅 등 다양한 방법으로 리더들의 성장을 돕는 일을 하고 있다. HR을 더욱 심도 있게 연구하기 위해 성균관대학교에서 인사조직 전공으로 경영학 박사학위를 취득했다.《면접관을 위한 면접의 기술》(공저), 《면접의 힘》(공저)을 썼고, 《심층면접 질문 701》, 《마스터풀 코칭》과 《성공하는 사람들의 피플스킬훈련》을 공동 번역했다.

  목차

머리말 책을 통해 세상과 대화를 하고픈 마음 005

1. 리더, 사람을 말하다 - 인재 관리의 비밀

리더는 잠재력을 알아보는 사람이다 017
같이 일하는 사람이 곧 회사다 021
2.7배, 6배, 22배의 차이 026
탤런트와 탤런트 매니지먼트 031
고용권이 누구에게 있는가 036
간섭도 관리도 아닌 코칭이 답이다 040
알다가도 모를 인재 감별법 044
직원의 역량과 성과를 파악하라 049
머릿수 채운다고 해결될 일은 아니다 054
나는 이 회사에 꼭 필요한 존재인가 059
우산 속에 숨는 저성과자 063
스스로 저성과자라고 말하는 팀원은 없다 067

2. 사람을 얻는 리더십 - 피드백과 소통의 힘

당신은 리더인가, 관리자인가 073
최악의 리더는 피드백을 주지 않는다 078
피드백은 그때그때, 리얼타임으로 082
성과가 먼저고 평가는 다음이다 088
성과관리의 진정한 목표 091
리더는 수다스러워야 한다 096
생산성은 수다의 양이 결정한다 101
사람별로 다른 주파수를 맞춰라 108
최고의 복지는 말을 들어주는 것 111
아무도 나에게 말을 걸지 않는 이유 115
리더와 머슴의 차이 118
거울을 몇 개 장만하자 121
리더십의 반감기 125

3. 개인의 성장과 조직의 성장 - 일의 태도

지속 성장하는 회사와 지속 성장하는 직원 131
혜성처럼 나타나는 인재는 없다 138
‘적당한 자리’와 ‘좋은 분’ 142
신입보다 경력 정기보다 수시 145
이것이 충족이 안 되면 회사를 떠난다 148
업무 시간을 어떻게 쓰는가 152
근무시간 도둑질 156
워라밸 대신 Blending, Harmony 161
네 일, 내 일 따지는 놈이 적이다 165
당신의 R&R은 무엇인가? 170
그냥 해왔던 일과의 전쟁 175
경쟁 상대를 고용하자 178
리더에게도 훈수가 필요하다 183
코칭은 부족해서 받는 게 아니다 187

4. 일하고 싶은 조직을 만드는 길 - 갈등 관리와 조직문화

리더의 완장을 버려라 193
존경은 하지 못하더라도 존중은 할 수 있다 197
MZ도 크게 다르지 않다 201
꼰대들도 ‘공정’을 간절히 원한다 207
리더도 탄핵 대상이다 210
공자도 경계한 리더루팡 215
한 번 팀장은 영원한 팀장? 219
직원들이 보내는 시그널 222
이 과장이 사표를 낸 이유 226
김 과장, 이 대리, 호칭을 없애면 230
노동시장도 시장이다 234
새로 들어온 사원이 제 밥벌이를 하려면 238
진짜 승진과 유사 승진 242
유사 승진도 필요한 이유 247
연봉을 얼마나 받아야 행복할까? 251
보상은 지난달 월급으로 끝났다 257
고정급과 변동급 그리고 인간의 심리 263
인사쟁이들이 살길 268

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