도서 소개

HRD 담당자가 전통적인 역할을 뛰어넘어 ‘수행 컨설턴트(Performance Consultant)’로 스스로를 진화시키는 방법에 대해 상세히 소개한다. 이를 바탕으로 불안정한 월급쟁이 생활을 이어가는 HRD 담당자들이 회사 운영에 있어 반드시 필요한 전문가로 인정받고, 자신의 영역과 기반을 확고히 다지는 법에 대해 다루고 있다.

회사의 운영과 성장에 있어 결정적인 역할을 담당할 수 있음에도 업무에 대한 이해 부족이나 예산과 관련된 문제 때문에 홀대를 받는 HRD 담당자들이 적지 않다. 현재 현장에서 HRD 담당자로 뛰고 있는 실무자는 물론, 관련 분야로 진출하려는 예비 HRD 담당자들이 이 책을 통해 전문성을 공고히 하고 회사에서 꼭 필요한 사람으로 인정받을 수 있기를 기대해 본다.

  출판사 리뷰

“HRD 전문가라면 관리자를 넘어 ‘수행 컨설턴트’로 일하라!”
회사에서 ‘프로페셔널’로 인정받는 ‘HRD 담당자’의 모든 것!

책 『HRD 베이직 - 인재 양성 실무 가이드』는 HRD 담당자가 전통적인 역할을 뛰어넘어 ‘수행 컨설턴트(Performance Consultant)’로 스스로를 진화시키는 방법에 대해 상세히 소개한다. 이를 바탕으로 불안정한 월급쟁이 생활을 이어가는 HRD 담당자들이 회사 운영에 있어 반드시 필요한 전문가로 인정받고, 자신의 영역과 기반을 확고히 다지는 법에 대해 다루고 있다.

회사의 운영과 성장에 있어 결정적인 역할을 담당할 수 있음에도 업무에 대한 이해 부족이나 예산과 관련된 문제 때문에 홀대를 받는 HRD 담당자들이 적지 않다. 현재 현장에서 HRD 담당자로 뛰고 있는 실무자는 물론, 관련 분야로 진출하려는 예비 HRD 담당자들이 이 책을 통해 전문성을 공고히 하고 회사에서 꼭 필요한 사람으로 인정받을 수 있기를 기대해 본다.

경영층의 관점에서 HRD는 누구나 수행할 수 있는 업무로 인식되기 쉽다. 그래서 전공이나 조직 내 경력이 HRD와는 상이한 인력이 배치되고, 위기 상황 시 예산 삭감의 1순위 대상이 되며, 경영자의 지원 및 관심 부족과 같은 현상이 초래된다. 조직 내 타 부서에 비해 중요성이나 필요성이 상대적으로 저평가되는 것이 HRD 직무의 현실이다.

HRD 담당자는 연간 교육 훈련 계획을 수립하고, 그 계획에 따라 자신이 담당하고 있는 교육 과정을 진행하고, 사후 관리를 하며, 사내 강사 제도나 학점 이수제 등의 제도를 운영 관리한다. 이런 과정 속에도 조직 성과 달성을 위한 HRD 담당자의 노력이 포함되어 있다. 물론 자신이 담당하고 있는 교육 과정을 진행하고, 사후 관리를 하며, 사내 강사 제도나 학점 이수제 등의 제도를 운영 관리하는 것은 무척 중요하다. 하지만 이런 역할에만 머물러 있을 수는 없다. 이제는 ‘수행 컨설턴트(Performance Consultant)’로서의 역할로 변모해 나가야 할 시점이다.

책 『HRD 베이직 - 인재 양성 실무 가이드』는 HRD 담당자가 전통적인 역할을 뛰어넘어 ‘수행 컨설턴트(Performance Consultant)’로 스스로를 진화시키는 방법에 대해 상세히 소개한다. 이를 바탕으로 불안정한 월급쟁이 생활을 이어가는 HRD 담당자들이 회사 운영에 있어 반드시 필요한 전문가로 인정받고, 자신의 영역과 기반을 확고히 다지는 법에 대해 다루고 있다.

조직 내에 존재하는 수행 문제를 발견 또는 발굴하고, 이것이 KSA(Knowledge, Skill, Attitude)의 부족인지 다른 요인에 기인하는 것인지를 파악하여, KSA의 부족이면 HRD가 제공할 수 있는 다양한 Intervention을 제공하며, KSA 부족이 아니라면 그 원인을 파악하고 조직 차원에서 해결할 수 있도록 제안하는 것이 바로 수행 컨설턴트의 역할이다. HRD 담당자가 전통적인 역할인 관리와 과정 운영뿐만 아니라 수행 컨설턴트의 역할을 하면서 조직의 성과 향상에 기여한다면, 운영 및 행정 업무를 넘어 HRD 전문가로 성장할 수 있을 것이다.

회사의 운영과 성장에 있어 결정적인 역할을 담당할 수 있음에도 업무에 대한 이해 부족이나 예산과 관련된 문제 때문에 홀대를 받는 HRD 담당자들이 적지 않다. 현재 현장에서 HRD 담당자로 뛰고 있는 실무자는 물론, 관련 분야로 진출하려는 예비 HRD 담당자들이 이 책을 통해 전문성을 공고히 하고 회사에서 꼭 필요한 사람으로 인정받을 수 있기를 기대해 본다.




첫 번째 질문은 ‘HRD 주관의 교육만 학습인가?’라는 것입니다. HRD 담당자들은 계층 교육, 직무 교육 등 다양한 교육 과정을 개설하고 조직 구성원들에게 제공하고 있습니다. 하지만 HRD가 주관하지 않는 현업 자체의 세미나 또는 학회 참석, 고객과의 교류, 프로젝트 수행, 멘토링 등을 통해 발생하는 조직 구성원들의 학습은 어떻게 바라보아야 할까요? 현업의 세미나 또는 학회 참석, 고객과의 교류, 프로젝트 수행, 멘토링 등은 HRD 담당자가 주관하지 않았으니 무시해야 할까요? 그렇지 않습니다. HRD 담당자들은 HRD 주관의 교육적 처방을 포함하여, 다양한 학습 프로세스를 촉진할 수 있는 문화적, 제도적, 물리적 환경 조성에 관심을 가지고 이러한 것들이 조직에 잘 정착될 수 있도록 노력해야 합니다. 그리고 이러한 문화적, 제도적, 물리적 환경의 조성과 정착을 통해 조직 구성원들이 다양한 학습 활동에 자유롭게 참가할 수 있도록 하여야 합니다.

물론 자신이 담당하고 있는 교육 과정을 진행하고, 사후 관리를 하며, 사내 강사 제도나 학점 이수제 등의 제도를 운영 관리하는 것은 무척 중요합니다. 하지만 이런 역할에만 머물러 있을 수는 없습니다. 이제는 ‘수행 컨설턴트(Performance Consultant)’로서의 역할로 변모해 나가야 하지 않을까 생각합니다. 수행 컨설턴트는 수행 공학적 관점에서의 접근을 필요로 합니다.

  작가 소개

지은이 : 최오성
PSI컨설팅 SMART Work센터연구소 PM사업본부 실장으로 재직 중이다. LG Display 전문교육팀/연수기획팀에서 근무하였으며, Korea Management System 협상/상담과정 전문위원과 한양여대 여성인력개발과 외래교수를 역임했다. 연세대학교 산업교육학 석사를 마쳤으며, 교수체제 설계/DiSC강사양성 과정/자기성장 과정 등을 수료했다. 더불어 6Sigma를 활용한 교육평가매뉴얼 개발에도 참여했으며, 6Sigma Belt를 획득했다.저자가 국내 유수의 조직들과 함께한 프로젝트로는 Culture Change를 위한 핵심가치 체계 수립, 역량기반 문화예술교육 실무자 교육체계 수립 및 연수과정개발, 역량중심의 교육체계 수립, Vision 2015체화 전사원 과정개발, 협력사 Project Management과정 개발, IDP제도 수립 및 시스템 디자인, 경영환경 이해과정 개발 외 다수가 있다.출강 기업으로는 삼성, LG, LS, 금호, 현대기아자동차를 비롯한 대기업은 물론 한전KPS, 사학연금, 한국콘텐츠진흥원, 행정자치부, 국가보훈처, 농촌진흥청 등 다수의 공공기관에서 강의를 진행해 왔다. 이외에도 IT, 화학, 제조, 건설, 금융, 병원, 제약, 식품, 유통 등 폭넓은 분야의 다양한 기업에서 직장인의 역량 향상을 위한 강의와 컨설팅을 이어가고 있으며, 2018년에는 책『 퇴근을 앞당기는 문제해결의 힘』을 출간했다.

  목차

1. HRD는 어떤 업무인가? - 006
2. 꼭 알아야 할 HRD 필수 용어 - 016
3. HRD 역할의 변화 - 038
4. 현재 주목받는 2가지 HRD 교육 방법 - 046
5. HRD의 대표적인 시스템 - 056
6. 연간 교육 훈련 계획 수립 프로세스 - 066
7. 역량 모델링 - 074
8. 체제적 교수 설계를 위한 ADDIE - 084
9. 교육 요구 분석은 왜 필요할까? - 093
10. 학습 대상자 분석하기 - 100
11. 교육의 목적과 학습 목표 분석하기 - 108
12. 효과적 수업을 위한 9 Events - 116
13. 학습 동기 부여를 위한 ARCS - 127
14. 상황에 맞는 교육 방법 선택하기 - 138
15. Action Learning - 145
16. 효과적 교육 운영을 위한 체크 포인트 - 155
17. 효과적 교육 운영의 사례 - 164
18. 학습 촉진을 위한 SPOT 활용하기 - 172
19. 사내 강사와 강의 - 182
20. 학습 평가의 5대 질문 - 189
21. 교육 과정의 5단계 평가 - 196
22. 연간 HRD 실무 일람 - 202

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