도서 소개

팀장, 관리자에게 힘든 일 중 하나는 직원에게 싫은 소리를 해야 할 때다. 몇 번의 경고에도 지각을 반복하는 직원, 팀 분위기를 해치는 직원, 경영 악화로 함께 일한 동료에게 해고를 통보해야 하는 순간까지. 꼭 짚고 넘어가야 할 문제이지만 대다수는 피하거나 모른 척 외면한다. 그러나 피한다고 문제는 해결되지 않으며 초기에 대응하지 않으면 오히려 곪아서 터진다.

<직원과 나누기 곤란한 대화 74>는 이런 조직 내 곤란한 주제 실제 사례 74가지를 제시하고 이에 맞는 솔루션이 담긴 대화를 보여주는 책이다. 직원 간 갈등, 성과 평가, 직장 내 부적절한 행동, 보상 갈등, 징계나 해고 통보까지 말하기 불편한 주제를 예의를 갖추고 정중하게 대화하는 방법을 담았다.

이 책 전체를 관통하는 핵심 주제는, 어떤 곤란한 주제라도 팀원을 존중하면서도 전문적인 태도로 대화할 수 있다는 것이다. 저자는 이런 소통의 기술이야말로 리더가 발휘할 수 있는 최상위 소프트 스킬이라고 말한다.

이 책이 제시하는 대화 예시들은 어디까지나 출발점이다. 이 책을 기준점으로 삼고 자신의 스타일에 맞는 대화 방법을 만들어가면 된다. 대화 예시들을 따라가다 보면 어느새 자신만의 리더십 언어를 갖게 될 것이다. 그리고 조직 내 가장 까다로운 사람 문제를 긍정적으로 해결할 수 있게 될 것이다.

저자 폴 팔코네는 미국에서 30년간 인사 현장을 누벼온 전문가로, 니켈로디언 애니메이션 스튜디오 CHRO 출신이자 이 주제로 누적 75만 부를 판매한 베스트셀러 작가다.

  출판사 리뷰

문제를 덮어두거나 외면하기 시작할 때 리더십은 흔들린다
근무 태도부터 업무 평가, 징계까지, 곤란한 주제를 부드럽게 대화하는 법

다양한 사람이 모여 있는 조직에서는 상상도 못한 일들이 의외로 자주 일어난다. 믿었던 직원의 예상치 못한 행동으로 팀 분위기가 하루아침에 무너지는 상황, 몇 번의 경고에도 지각을 반복하는 직원, 경영 악화로 오래 함께 일한 동료에게 해고를 통보해야 하는 순간까지. 어느 것 하나 쉽게 꺼낼 수 있는 말이 없다. 리더로서 가장 어려운 순간은 바로 이럴 때다. 상대가 상처받지 않도록, 그러나 반드시 해야 할 말을 끝내 꺼내야 하는 순간. 사소해 보이는 문제일수록 말하기가 더 어렵고, 말하기 어려운 문제일수록 더 오래 곪는다. 그리고 결국 터진다. 팀이 흔들리고, 관계가 무너지고, 작은 불씨 하나가 조직 전체를 태우는 일이 생각보다 훨씬 자주 일어난다. 꼭 짚고 넘어가야 할 말을 제때 하지 않은 대가는 생각보다 크다. 이 책은 바로 그 불편한 순간들을 위해 쓰였다. 사장도, 팀장도, 팀 리더도, 프로젝트 리더도 한 번쯤 막막했을 순간들, 74가지를 한데 모았다. 관계를 해치지 않으면서도 꼭 해야 할 말을 제대로 전달하는 법, 그 구체적인 방법을 알려준다.

“업무에 대해 어려운 이야기를 하거나 민감한 개인 사안을 다루어야 할 때에도 정중하고 전문적이며 따뜻하게 대화할 수 있다는 것이, 이 책 전체를 관통하는 핵심 주제다. 이것이 효과적인 리더십에 기반한 소통의 핵심이다.”: _저자의 말

이 책의 저자 폴 팔코네는 미국에서 30년간 인사 현장을 누벼온 전문가다. 대기업부터 스타트업까지, 그는 온갖 조직에서 온갖 사람 문제를 직접 겪고 해결해왔다. 해고 통보처럼 중대한 사안부터 복장 규정 지적처럼 일상적이지만 불편한 상황 등 어떤 경우에도 상대를 존중하면서 문제를 명확하게 짚어내는 것, 그것이 그가 30년의 경험으로 터득한 ‘정중하고 전문적이며 따뜻한 대화’의 기술이다. 《직원과 나누기 곤란한 대화 74》는 그 기술을 고스란히 담아 센시오에서 출간되었다.
이 책의 저자는 30년의 인사 경력을 통해 한 가지 불편한 진실을 확인했다. 조직 내에서의 문제는 저절로 해결되는 경우는 1퍼센트에 불과하고, 나머지 99퍼센트는 반드시 리더가 개입해야 한다는 것이다. 리더가 말을 삼킬수록 직원은 자신의 문제를 인식하지 못하고, 문제는 점점 깊어진다. 작은 근태 문제가 결국 해고로 이어지고, 해결될 수 있었던 갈등이 팀 전체의 분열로 번진다. 저자는 이 책에서 리더의 침묵이 팀원에 대한 배려가 아니라 방치이며, 오히려 직원을 스스로 성장할 기회에서 차단하는 행위임을 분명히 한다.
그래서 저자는 성숙한 리더십이란 적극적인 관리를 통해 사람의 문제를 정면으로 다루는 것이라고 말한다. 리더가 문제를 회피하지 않고 성숙하게 대응했을 때, 비로소 조직을 보호하면서 직원이 자신의 경력을 스스로 통제하도록 도울 수 있다는 뜻이다.

직장에서 발생할 수 있는 난감하면서도 곤란한 모든 상황을 다뤘다!
현장에서 바로 꺼내 쓰는 74가지 실전 예제!

이 책이 다른 리더십 서적과 결정적으로 다른 점은 다양한 상황에서 ‘어떻게 말해야 하는가’를 구체적으로 보여준다는 것이다. 추상적인 원칙을 나열하는 대신, 리더가 실제로 앉아서 그 말을 꺼낼 수 있도록 현실적인 대화 예제들을 제공한다. 이 책을 읽고 누구라도 바로 적용하여 자신의 것으로 사용할 수 있다. 74가지 실전 사례는 크게 네 부분으로 나뉜다.
1부 ‘회사에서 자주 일어나는 문제’는 리더가 가장 불편하게 여기면서도 가장 자주 마주하는 상황들을 다룬다. 직원 간 갈등 중재, 새로운 직원의 합류, 업무 태도 문제는 물론, 많은 리더가 차마 꺼내지 못하는 외모나 개인위생 관련 지적도 포함된다. 예를 들어 실전 사례 8은 많은 리더가 가장 꺼리는 상황 중 하나를 다룬다. 성실하고 업무 능력도 좋은 직원이 심한 체취 문제로 동료들을 곤혹스럽게 하고 있는데, 본인은 전혀 인지하지 못하는 상황이다. 막상 말을 꺼내려 하면 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 막막하다. 이 책은 이런 상황에서 이렇게 말문을 열 것을 제안한다. “오늘 드리는 말씀은 업무 능력이나 성과와는 전혀 관계없는 이야기입니다. 개인적인 위생 문제로, 조심스럽지만 꼭 전해드려야 할 것 같아서요.” 직원에게 당혹감을 주는 대신, 고의가 아니라는 점을 먼저 인정하고 업무 환경의 문제로 접근하면서 함께 해결책을 찾는 방식이다. 이렇게 접근하면 말하는 이도, 듣는 이도 한결 편안해질 수 있고, 구체적인 대안도 자연스럽게 마련이 된다.
2부 ‘업무 성과 관련 문제’에서 눈에 띄는 것은 실전 사례 12, 두 달 연속 실적이 급락한 영업 직원과의 대화다. “운이 나빠서요”라는 말 뒤로 자신감을 잃어가는 직원 앞에서, 많은 상사는 실적 숫자를 들이밀거나 반대로 아무 말도 하지 않는 두 가지 실수 중 하나를 택한다. 이 책은 전혀 다른 접근을 제안한다. 결과 대신 과정을 묻는 것이다. 이번 달 영업 전화는 몇 통이었는지, 미팅은 몇 번이나 잡았는지, 직원 스스로 통제할 수 있는 활동을 함께 점검하는 순간 대화는 추궁이 아니라 동기부여의 자리로 바뀐다. 문제의 원인을 스스로 발견한 직원은 해결책도 스스로 찾는다. 상사의 역할은 답을 주는 것이 아니라 그 과정을 찾게 해주는 것이기 때문이다.
3부 ‘직장 내 부적절한 행동과 업무 태도’는 리더가 가장 감정적으로 소모되는 상황들을 다룬다. 직장 내 욕설, 험담과 소문, 차별적 농담이 팀 문화로 굳어지는 상황, 건설적인 피드백을 받아들이지 못하는 팀원, 상사에게 대놓고 이의를 제기하는 직원까지. 이 부분에서 저자는 특히 리더 자신이 당사자가 되는 상황도 함께 다룬다. 문제를 정면으로 마주하길 피하는 리더, 몰아붙이는 피드백 방식에서 벗어나지 못하는 리더, 집단 문제 제기에 현명하게 대응하는 법 등 리더십을 발휘해야 하는 고난도 상황에서의 대화 전략을 상세하게 제시한다.
4부 ‘성과 평가, 징계와 해고, 보상 갈등’은 이 책의 가장 까다로운 영역이다. 성과평가 등급이 실수로 높게 부여된 경우, 서면 경고 전 소명 면담, 최종 경고 또는 해고 통보, 직원 절도나 직장 내 폭력 위협처럼 즉각 해고가 필요한 상황, 연봉 인상을 거절해야 할 때, 직원이 자신의 성과를 과대평가할 때 등 HR 전문가조차 고심하는 상황들이 망라된다. 저자는 이 모든 상황에서도 팀원의 존엄성을 지키는 대화가 가능하며, 오히려 그것이 법적 리스크로부터 조직을 보호하는 가장 실질적인 방법임을 강조한다.

말 한마디면 가장 어려운 문제도
의외로 간단하게 해결할 수 있다

저자 폴 팔코네는 이 책이 ‘읽기만 하면 되는 대본’이 아니라고 말한다. 리더마다 고유한 소통 방식이 있고, 직원들도 모두 다르다. 이 책이 제시하는 대화 예시들은 어디까지나 출발점이다. 자신의 언어로 다시 쓰고, 자신의 스타일과 리더십 철학을 담아 상황에 맞게 조정해야 비로소 진정성 있는 대화가 된다.
그럼에도 이 책이 강력한 이유는, 실제로 그 대화를 머릿속에서 한 번 완전히 그려볼 수 있게 해준다는 데 있다. 직원들이 어떻게 반응할지, 어떤 말에 방어적이 될지, 어느 지점에서 감정이 격해질 수 있는지를 미리 예측하고 준비할 수 있다. 이 과정이 리더에게 대화를 어떻게 끌어나가야 하는지 방향성에 대해 확신을 심어준다. 그리고 그 확신이 쌓일 때, 비로소 소통은 기술이 된다.




팀장이 팀원과 나누어야 할 어려운 대화는 74가지가 아니라, 사실 1,001가지 혹은 10,001가지로 확장될 수 있다. 크든 작든 조직을 이끄는 리더는 매일 수많은 문제와 마주하며, 그 범위 역시 부담스러울 정도로 넓다. 물론 상대해야 하는 직원도, 상황도 모두 다르다. 이번 개정판의 목적은 효과적인 리더십이 지닌 미묘한 차이를 포착하는 데 있다. 소통은 시간을 들여 갈고닦는 기술이라고 할 수 있다. 많은 사람이 이것이 효과적인 리더십을 발휘하고 개인과 팀이 높은 성과를 내는 데 반드시 필요한 핵심 역량이라고 말한다.
_서문

이렇게 해서 두 사람 모두에게 자신의 입장을 설명할 기회를 충분히 준 셈이 된다. 각자 불만을 털어놓고, 문제에 대해 자신이 어떻게 인식하고 있는지를 공유하는 시간이 된다. 그리고 대화는 두 사람이 앞으로의 행동 변화를 약속하는 건설적인 방향으로 마무리될 것이다. 또한 두 사람 모두는, 만약 같은 문제가 다시 발생한다면, 이번과 같은 선의에 기반한 대화가 아니라, 보다 공식적인 관리 조치, 대개는 서면 경고의 형태로 이어질 수 있다는 것도 분명히 인식하게 될 것이다. 결국 팀장은 갈등을 겪는 두 사람을 성숙한 어른으로 대우하고, 서로에 대한 인식 문제를 그들 스스로 해결할 책임을 지도록 한다. 팀원 간 갈등을 중재하기 위한 훌륭한 개입이다.

  작가 소개

지은이 : 폴 팔코네
미국의 저명한 리더십 전문가이자 작가이다. 현재 ‘폴 팔코네 워크플레이스 리더십 컨설팅(Paul Falcone Workplace Leadership Consulting, LLC)’의 대표로, 전 세계 기업들을 대상으로 관리자 교육, 임원 코칭, 리더십 강연, 워크숍을 진행하고 있다. 니켈로디언 애니메이션 스튜디오(Nickelodeon Animation Studios)의 최고인사책임자(CHRO)를 역임했으며, 파라마운트 픽처스(Paramount Pictures), 타임 워너(Time Warner), 시티 오브 호프(City of Hope) 등에서 HR 고위직을 지냈다. 엔터테인먼트, 헬스케어, 바이오테크, 금융은 물론 국제 환경, 비영리 단체, 노동조합에 이르기까지 다양한 분야와 조직에서 폭넓은 실무 경험을 쌓았다. 인적 자원 관리, 조직 학습, 노동·고용법, 직장 내 갈등 해결, 경영 커뮤니케이션 등을 주제로 총 17권의 저서를 출간했으며, 다수의 책이 아마존 베스트셀러 1위에 올랐다. 전 세계 누적 판매 부수는 75만 부를 넘어선다. 마셜 골드스미스 이해관계자 중심 코칭 프로그램(Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching) 공인 임원 코치이며, 미국 HR 전문가 집단인 인사관리협회(SHRM) 웹사이트와 《HR Magazine》에서 칼럼니스트로 오랫동안 활동해 왔다. UCLA 평생교육원(UCLA Extension) 겸임 교수이자 미국경영자협회(AMA) 이사회 멤버이기도 하다.

  목차

서문:
대화란 조직에서의 최상위 소프트 스킬이다
제2판 서문: 정중하면서도, 전문적이며, 따뜻한 대화의 힘

<1부> 회사에서 자주 일어나는 문제
1장. 팀장과 팀원 사이, 흔히 나누는 대화
실전 사례 1: 팀원들과의 첫 만남, 팀장의 리더십을 세우고 싶다면
실전 사례 2: 팀원 간 갈등 상황을 중재하려면
실전 사례 3: 직원이 ‘오프 더 레코드’로 대화를 요청해 온다면
실전 사례 4: 새로운 직원이 팀에 합류한다면 해야 할 말
실전 사례 5: 근무 태도가 문제인 직원에게 불편하지 않게 말하는 법

2장. 의외로 자주 일어난다! 외모나 습관과 관련된 문제
실전 사례 6 : 직원의 헤어스타일이 너무 튄다면
실전 사례 7 : 복장 노출이 심한 직원에게 조언을 하고 싶다면
실전 사례 8 : 말하기 힘든 개인위생 관리 부족과 체취 문제에 관해서

<2부> 업무 성과 관련 문제
3장. 업무 성과가 낮은 직원에게 말해야 할 것들
실전 사례 9: 작은 것을 자꾸 놓치는 직원의 경우
실전 사례 10: 업무 속도가 지나치게 느린 경우
실전 사례 11: 고객 서비스를 가볍게 여기는 직원이 있다면
실전 사례 12: 영업 실적이 낮은 직원과 대화를 할 때
실전 사례 13: 업무의 마무리가 늘 안 좋은 직원이 있다면

4장. 절차를 소홀히 하는 직원에게 말해야 할 것들
실전 사례 14: 안전 규정을 지키지 않은 직원을 눈앞에 마주했다면
실전 사례 15: 개인 용무로 인터넷을 과하게 사용하는 직원 행동 바로잡기
실전 사례 16: 회사 비품과 시설을 무단으로 사용하는 직원에게 해야 할 말
실전 사례 17: 휴게 시간에도 쉬지 않고 일하는 직원에게 반드시 해야 할 말
실전 사례 18: 승인하지 않은 초과근무를 하는 직원에게 반드시 해야 할 말
실전 사례 19: 근무 외 활동이나 겸직을 하는 직원에게 해두어야 할 말

5장. 늦거나 결근이 작은 직원에게 말해야 할 것들
실전 사례 20 : 결근 횟수를 기준으로 근태 관리를 하는 경우
실전 사례 21 : 정당한 사유 없는 결근이 반복될 경우
실전 사례 22 : 주말 전후 ‘예고 없는 결근’을 반복하는 경우
실전 사례 23 : 규정의 허점을 이용해 ‘예고 없는 결근’을 반복하는 경우
실전 사례 24 : 가끔 하는 지각과 상습적인 지각, 상황에 따른 대응법
실전 사례 25 : 면제 직원이라고 출퇴근을 마음대로 한다면

6장. 업무 역량이 부족한 직원에게 말해야 할 것들
실전 사례 26: 경력직을 채용했는데 기본 업무를 이해하지 못한다면
실전 사례 27: 기초적인 기술 활용 능력이 부족하다면
실전 사례 28: 매번 답을 묻는 직원, 의존하는 습관을 끊어내려면
실전 사례 29: 이메일만 쓰면 장황해지는 직원, 글쓰기 역량 끌어올리려면
실전 사례 30: 마감 직전 매번 허둥대는 직원, 시간 관리법 조언하려면
실전 사례 31: 서류를 찾지 못하는 직원, 정리정돈하게 하려면

<3부> 직장 내 부적절한 행동과 업무 태도
7장. 업무태도가 안 좋은 직원에게 말해야 할 것들
실전 사례 32 : 직장에서 욕설을 하는 직원
실전 사례 33 : 잘못 보낸 이메일이 부른 사고: 사내 이메일 오남용 문제
실전 사례 34 : 직장 내 괴롭힘, 가해자의 행동을 제재하려면
실전 사례 35 : 농담이라며 내뱉는 차별 언행이 팀 문화로 굳어진다면
실전 사례 36 : 그저 쳐다본 것뿐이라고 하지만 불쾌감을 주는 시선

8장. 커뮤니케이션을 힘들어하는 직원에게 말해야 할 것들
실전 사례 37 험담, 소문, 고자질: 문제적 소통이 발견된다면
실전 사례 38 매사 부정적이고 불평하는 직원을 다루는 법
실전 사례 39 다른 팀 직원의 면담 요청을 경계해야 하는 이유
실전 사례 40 경청하는 힘이 부족한 직원에게 해줄 조언
실전 사례 41 상사만 모르는 정보: ‘보고 누락’의 위험을 막으려면

9장. 조직 내 인간관계와 관련된 것들
실전 사례 42 : 건설적인 피드백을 받아들이지 못하는 경우
실전 사례 43 : 상사에게 도전하거나 이의를 제기하는 직원
실전 사례 44 : 팀워크나 관계 형성 능력이 부족한 경우
실전 사례 45 : 붕괴 직전 팀을 정상화할 때 필요한 대화 전략
실전 사례 46 : 게으르고 책임감이 부족한 신입 직원에게 해줄 말
실전 사례 47 : 책임을 전가하거나 변명을 늘어놓는 팀장이라면
실전 사례 48 : 동료에 대한 질투와 분노를 내려놓지 못하는 직원
실전 사례 49 : 자기만 옳다고 고집하는 오만한 동료
실전 사례 50 : 변화에 저항하는 완고한 팀원들을 변화시키는 법

10장 리더로서 마주할 수 있는 다양한 문제들
실전 사례 51: 문제를 정면으로 마주하길 피하는 리더
실전 사례 52 : 동기부여 환경을 만드는 팀장의 리더십
실전 사례 53 : 법률 분쟁에서 조직을 보호하는 리더십
실전 사례 54 : 몰아붙이고 다그치는 피드백 방식을 바꾸려면
실전 사례 55 : 집단 문제 제기에 현명하게 대응하는 법
실전 사례 56 : 위험을 감수하지 않으려는 관료주의 리더라면
실전 사례 57 : 사내 이직률이 높을 때 리더가 해야 할 일
실전 사례 58 : 인사팀과의 전략적 협상을 잘하는 리더
실전 사례 59 : 일대일 미팅에서 드러난 부서 책임자의 문제

<4부> 성과 평가, 징계와 해고, 보상 갈등
11장. 직원에게 명확한 성과 평가를 하는 법
실전 사례 60 : 성과평가에서 미뤄둔 부정적 피드백을 전해야 할 때
실전 사례 61 : 성과평가 등급이 실수로 ‘높게’ 잘못 부여된 경우
실전 사례 62 : 서면 경고 전 소명 절차를 위한 면담
실전 사례 63 : 즉각 해고 대신 최종 서면 경고를 선택해야 할 때
실전 사례 64 : 해고를 통보할 때 나눠야 할 대화
실전 사례 65 : 징계 기록이 없지만 직원의 자발적 퇴사를 권해야 할 경우
실전 사례 66 : 퇴사를 권할 때 법적 리스크를 줄이는 분리 패키지 제안

12장. 즉시 해고가 필요한 상황을 똑똑하게 처리하는 법
실전 사례 67 : 직원 절도
실전 사례 68 : 근태 기록 조작
실전 사례 69 : 직장 내 폭력 위협
실전 사례 70 : 직장 내 성희롱
실전 사례 71 : 명령 불복종: 선을 넘는 하극상과 지시 거부

13장. 담당 직원의 성과에 대해 부드럽게 말하는 법
실전 사례 72 : 성과평가 미달 직원에게 연봉 인상 제외를 통보할 때
실전 사례 73 : 직원의 연봉 인상 요구를 거절해야 할 때
실전 사례 74 : 직원이 자신의 성과를 과대평가할 때

맺음말

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